L’ISPIRAZIONE ALLA BASE

e organizzazioni, specie quelle economiche come le aziende, sanno (o dovrebbero sapere) che, seppur composte da individui, è sulle loro capacità, competenze e caratteristiche di gruppo che si basa il successo nel perseguimento dei fini comuni; è su di esse che incombono le numerose sfide esterne, mai come oggi incalzanti, ardue, impreviste, diversissime tra loro e dalle cause spesso non chiare; ed è quindi su di esse che occorre investire, nel rispetto della persona, rifuggendo le tentazioni manipolatorie di molti programmi aziendali volti alla sola logica del profitto e delle soluzioni di breve periodo; una logica che, per sua natura, viene perseguita a danno delle individualità, del contributo personale, della crescita virtuosa, dell’ambiente e, in senso più ampio, del sistema.
Un’organizzazione può e deve essere considerata come un organismo unico, un sistema con interconnessioni interne ed esterne, che mira all’equilibrio e alla crescita dei singoli che la compongono e che persegue un fine condiviso.

COS’È L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO ?

er dare una definizione di “apprendimento organizzativo” è necessario prima chiarire cosa si intende per “apprendimento” e per “organizzazione”.

Il termine “apprendimento” designa due significati: sia quello di risultato sia quello di processo rispondendo rispettivamente alle domande “cosa si è appreso?” e “come si apprende?”.
Nell’organizational learning l’apprendimento è inteso infatti come un percorso, una costante evoluzione in risposta a opportunità, problemi o difficoltà, un adattamento ai continui mutamenti; in altre parole non si apprende per arrivare a sapere tutto ma si apprende per saperne di più, fare meglio ogni volta, adeguare proficuamente scelte e comportamenti alle nuove esigenze e predisporsi a quelle future.
Basta pensarci pochi istanti per cogliere il senso profondo del principio: una cosa è avere la soluzione a un problema (o a più problemi specifici), altra cosa è possedere il metodo che ci porta ad individuare le soluzioni.
L’applicazione di questo presupposto (che in fondo richiama la differenza fra soluzione e strumento) si complica però quando gli attori non sono più i singoli individui ma i gruppi, i collettivi… le organizzazioni, appunto.

Il secondo termine, “organizzazione”, richiama concetti quali quelli di azienda, governo, scuola, università, gruppo di lavoro, istituzioni come regioni, stati, enti sovranazionali ecc. *

In termini molto generali quindi si può dire che un’organizzazione apprende quando acquisisce informazioni (conoscenze, comprensione, tecniche, pratiche, regole e consuetudini) di qualsiasi tipo e con qualunque mezzo: in questo senso l’apprendimento organizzativo è molto diffuso e non è di per sé né positivo né negativo poiché l’organizzazione può apprendere anche comportamenti non funzionali.
Ciò premesso, ecco dunque alcune fondamentali domande alle quali la disciplina dell’apprendimento organizzativo risponde:

Come il pensiero sistemico (strumento fondamentale per un corretto intervento organizzativo), l’apprendimento organizzativo nasce molti anni fa** e si è via via affinato tanto da diventare il “modello” di riferimento di aziende e gruppi di grande successo, specie oltreoceano.

* È utile ricordare che ciò che distingue una generica collettività, una massa, da un’organizzazione è la contemporanea sussistenza di, al minimo, i seguenti quattro requisiti:
1. i singoli membri della massa stabiliscono procedure condivise per prendere decisioni in nome della collettività
2. i singoli membri delegano alcuni fra essi a prendere decisioni a nome del gruppo
3. i singoli membri fissano i confini tra la collettività e il resto del mondo
4. i singoli membri seguono le regole di comportamento e relazione valide all’interno dei confini della collettività 
** Il primo testo di riferimento sull’argomento, ufficialmente riconosciuto, è del 1978, opera di C. Argyris e D.A. Schon – “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective” –

COME SI SVOLGE UN INTERVENTO ORGANIZZATIVO ?

n intervento organizzativo prevede l’uso di strumenti specifici e agisce su molteplici aspetti della vita dell’organizzazione*:

1. L’apprendimento di gruppo
L’apprendimento di gruppo affronta il paradosso secondo cui singoli individui appartenenti a un team possono avere indici di intelligenza superiori all’indice del collettivo.
Quando un gruppo apprende davvero ottiene due risultati particolari: il primo è che produce soluzioni e competenze che il singolo non avrebbe mai prodotto; il secondo è che i singoli apprendono più di quanto avrebbero potuto restandone fuori.
L’apprendimento di gruppo è vitale nelle organizzazioni che apprendono perché, soprattutto nelle strutture moderne, le unità di apprendimento sono i gruppi, non i singoli; quindi se i gruppi non apprendono non può farlo neanche l’organizzazione.

2. La visione condivisa
Sono stati versati fiumi di inchiostro in trattati circa l’importanza della visione in un’organizzazione: l’apprendimento organizzativo pone l’accento sull’importanza della visione condivisa contrapposta alla visione dichiarata, quella calata dall’alto.
La visione deve essere costruita per legare gli individui intorno a un’identità e fini comuni e deve quindi affiorare in superficie, deve stimolare il contributo e non l’assenso o l’acquiescenza.
Le persone fanno le cose per i loro motivi, non per quelli che vengono loro imposti e l’intervento sulla visione condivisa rispetta questo essenziale principio.

3. Le difese organizzative
Il cambiamento produce spesso diffidenza, paura, imbarazzo: le difese organizzative sono l’insieme dei comportamenti che la collettività adotta (a tutti i livelli, consapevolmente o no) per impedirlo e per conservare lo status quo.
Se queste reazioni possono essere evidenti e facilmente interpretabili quando affrontate in una prospettiva individuale, cosa e come fare quando è un’organizzazione a “difendersi dal cambiamento”?
Come disinnescare le mentalità difensive?
Come aggirare i comportamenti conservatori?
Come prevenire i rallentamenti del processo?

Un intervento organizzativo deve essere pianificato sistemicamente e rispondere alla domanda “cosa impedisce, o potrà impedire, il corretto funzionamento del sistema?”; senza una risposta esauriente, l’intervento è destinato a fallire.

4. I modelli mentali
I modelli mentali sono l’insieme dei filtri percettivi e decisionali che influenzano il modo in cui non solo vediamo e interpretiamo la realtà che ci circonda ma anche come prendiamo le decisioni e operiamo le scelte; insieme con la padronanza personale, questa è la parte dell’intervento che pone la centralità sui singoli, sulle loro competenze, sui loro comportamenti e sulle dinamiche che questi scatenano, sia a livello conscio che inconscio.

5. La padronanza personale
Il concetto di padronanza personale è strettamente legato a quelli di rendimento e di consapevolezza.
Le persone che hanno un’elevata padronanza personale possiedono ed esercitano le proprie competenze con maestria e giungono a questo livello attraverso una necessaria presa di coscienza del proprio valore che deve poi essere liberato; oltre a ciò sono molto attente ad approfondire continuamente la propria visione personale e a indirizzare oculatamente le proprie energie.

6. La comunicazione
Alla comunicazione è dedicata una pagina di questo sito, e non potrebbe essere altrimenti data la sua ineluttabile centralità in tutti i processi umani collettivi. In questo paragrafo ci basti sottolineare quanto sia peregrino ambire a un intervento organizzativo senza porre al centro di esso la dinamica delle relazioni fra gli individui, le loro personali capacità di interazione e le modalità di trasferimento di informazioni e significati.

7. Il pensiero sistemico
Le discipline e gli aspetti appena descritti rappresentano parti di un ‘sistema azienda’ e perciò devono essere affrontati e gestiti seguendo le logiche sistemiche. Il pensiero sistemico è quindi l’elemento equilibratore e costituisce lo schema concettuale all’interno del quale l’intervento viene progettato, modulato e realizzato.

*Ogni intervento organizzativo viene progettato sulle specifiche condizioni ed esigenze dell’organizzazione; a questo proposito le sessioni di intake possono essere molteplici e vanno considerate parte integrante del processo.

COME AVVICINARSI ALL’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO ?

a dirigenza di un’azienda (e più in generale di un’organizzazione) che decida di iniziare un percorso sull’apprendimento organizzativo deve essere cosciente dei tempi che tale ambizione comporta: un intervento sull’apprendimento organizzativo è orientato a costruire un’entità solida, dalla forte identità, con un equilibrio stabile ma flessibile, capace quando serve di adattamenti strategici veloci ma rispettosi dei valori condivisi, delle singole personalità e della visione comune; lo scopo più ampio è quello di raggiungere coerenza, soddisfazione e stabilità interne tali da consentire che i mutamenti siano non solo rapidi e funzionali ma anche percepiti come necessari, utili ai fini comuni e non pericolosi.

È del tutto evidente che un percorso siffatto non può essere completato in poche settimane e che quindi i responsabili dovranno avere ben chiaro l’ampio respiro e la portata dell’intervento.

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